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 ## ケーススタディ
 
-次のようなストーリーを考えてみましょう。ある企業が、組織の境界を越えたコラボレーションを促進するために、インナーソースイニシアチブを始めたいと考えています。彼らは、範囲を限定した実験的な段階から始めることを決定しました。経営陣は、最初のインナーソースコミュニティに適したパイロットトピックを選択し、組織全体の多くのビジネスユニットからのコントリビューションを期待しています。会社はまだ完全に計画をできていなかったので、新入社員をコミュニティの責任者に指名し、業務時間の50％を割り当てました。6 か月後、コミュニティにはわずかなコントリビューションしかなく、そのほとんどはひとつのビジネスユニットからのものでした。そこで、コミュニティリーダーを社歴の長い人物に代え、今度は30%の時間しか割かないようにしました。さらに6ヶ月後の結果は、コントリビュートがわずかに増加したのみでした。同社は、部門を超えたコラボレーションを増やす目標を達成するのに、インナーソースが役立つと確信できなくなり、インナーソースを放棄しました。
+次のようなストーリーを考えてみましょう。ある企業が、組織の境界を越えたコラボレーションを促進するために、インナーソースイニシアチブを始めたいと考えています。彼らは、範囲を限定した実験的な段階から始めることを決定しました。経営陣は、最初のインナーソースコミュニティに適したパイロットトピックを選択し、組織全体の多くのビジネスユニットからのコントリビューションを期待しています。会社はまだ完全に計画をできていなかったので、新入社員をコミュニティの責任者に指名し、業務時間の50％を割り当てました。6か月後、コミュニティにはわずかなコントリビューションしかなく、そのほとんどはひとつのビジネスユニットからのものでした。そこで、コミュニティリーダーを社歴の長い人物に代え、今度は30%の時間しか割かないようにしました。さらに6ヶ月後の結果は、コントリビュートがわずかに増加したのみでした。同社は、部門を超えたコラボレーションを増やす目標を達成するのに、インナーソースが役立つと確信できなくなり、インナーソースを放棄しました。
 
 ## 状況